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她们即便被邀请上桌，却并不总被允许发声。做个“像男人的女人”、总是获得“被延迟的认同”，成了董事会里的常见现象。从“表面”到“实质”，实现董事会真正的多元化是一项系统工程，需要企业迈出舒适区，但并没有想象中那么难
过去几年，在与中国企业董事会成员和高管的对话中，我逐渐形成了一种复杂的感受：在管理层，女性并非凤毛麟角，但她们似乎常常要披上一层“铠甲”，才能在父权文化主导的组织中获得认可。她们说话果断、逻辑严密、作风雷厉风行，有时候甚至比男性同事更“男性化”。一名在国企任董事的女性曾对我打趣说：“要想让他们认真听我说话，我就得像他们一样，甚至更强硬。”这种“以男性标准来证明女性价值”的路径，也许在旧规则下是一条捷径，但它同样折射出一个残酷的现实：即便站上了董事会的舞台，女性也不一定被允许用自己的方式去发声。
这种现象并非中国独有。作为投资者，我常常在亚洲各地听到类似的故事：无论是在日本长期被“尊重地排除在外”的女性管理者，还是在韩国要一直用资历去捍卫话语权的女董事，大家都在不自觉地适应一种潜规则——做个“像男人的女人”。可问题是，如果女性在董事会里只能活成男性的影子，那么所谓的“多元化”到底多元在哪里呢？
这便是我想讨论的核心：我们在十多年来努力推动的女性董事比例提升，是不是还停留在表面？这些数字是不是真的转化成了董事会决策中新的视角与力量？
十多年前的2014年，A股上市公司董事会中的女性比例只有10.22%，到2024年，这一数字增长到18.28%。这是进步，但还远远不足。换句线人的董事会里，女性连两个席位都凑不齐。大多数时候，她们还是“唯一的那个”。这种局面不仅出现在中国，在亚洲其他主要市场同样普遍：日本女性董事比例仅15%左右；韩国更低，只有9%（见图）。这些数字的背后，正是我们所说的“表面多样性” ——有女性，但这些女性未必有真正的影响力。
十多年来，亚洲监督管理的机构的确做了不少尝试。印度是第一个规定上市公司一定要配备至少一名女性董事的国家（2013年修改公司法，2015年生效）。日本则在东京证券交易所的新规则下，要求所有主板公司到2025年必须至少任命一名女性董事，并提出到2030年实现30%的目标。中国香港也在2021年修订了《企业管治守则》，明白准确地提出2024年年底前董事会不得为单一性别，并要求公司制定多元化目标和时间表。中国内地虽未设强制性规定，但无论是《中国妇女发展纲要（2021—2030年）》还是央企ESG专项报告指标，都提出要慢慢地提高女性在决策层的比例。
政策的推动加速了女性进入董事会的步伐，但并没改变一个事实：多数公司仍然只是“达成目标”。我曾在与上交所上市的某家民营制造业公司董事长的交流中，问及女性董事选拔，他的回答是：“我们当然愿意引入女性董事，但没有合适的候选人。”这似乎成了最常用的挡箭牌。但数据却并不支持这一说法。以A股公司为例，许多行业的女性教育水平和中层管理人员中的女性占比并不低，但在晋升到决策层时她们却被“卡住”。一名大型制造业上市公司的董事长私下承认：“其实我们内部有不少优秀的女经理人，但她们自己不存在意愿往上走。”当我进一步追问原因时，他笑着说：“毕竟高管岗位牺牲很大，女性还要顾家。”这种轻描淡写，恰恰揭示了问题的根源——不是女性不想，而是她们被迫在职业与家庭之间做单选题。
这种“被动退出”背后是复杂的文化与结构性障碍。在中国，婚育歧视与母职惩罚依然存在。多个方面数据显示，女性每增加一名子女，工资平均下降约10%；在日本，终身雇佣制和内部晋升机制的存在，经常让生育后想要重返职场的女性难以突破“玻璃门”。于是，企业一边抱怨“找不到人”，一边又固守那些让女性难以晋升的体制，最终形成了一个看似无解的闭环。
作为机构投资的人，我和团队并不是这场运动中的旁观者。我们会在年度股东大会投票中对没有一定女性董事比例的公司投下反对票，也会在与企业的“一对一”对话中反复强调：董事会的性别多元化不仅仅是履行社会责任，更是降低决策风险、提升治理水平的手段。
2023年，我主导了多场与日本企业的治理对话。通过这一些对话，我把日本企业大致分为三类：第一类是不认为性别多元化有必要的公司，他们总是要求我提供“日本本土的证据” 来证明多元化与业绩的相关性；第二类承认必要性，却声称“找不到合适的女性”，一副 “心有余而力不足”的样子；第三类则是已经接受改革的公司，女性管理层比例超过30%，企业文化和决策质量显著提升。这些经验让我坚信：一旦企业真正迈出第一步，收获就显而易见。
中国也有这样的案例。深圳某家A股科技公司在加入“香蜜湖女性董事倡议”后，两年内女性董事的比例从零提升到33%，并同步设立了女性高管培养计划。公司负责人坦言：“起初我们是为满足投资者的期望，但当女性加入后，我们得知她们在市场拓展和合规管理方面提出了很多新思路，这让董事会的讨论更有深度。”这不是孤例。无论是在消费品行业中灵活调整战略的非公有制企业，还是在传统行业中引入外部女性独董的国企，性别多元化带来的决策活力提升正在凸显。
另一个积极的例子来自某大型央企。该企业在引入央企ESG考核后，董事会增补了两名具有跨国管理背景的女性独董，不仅改善了董事会结构，还带动内部制定了女性高管培训机制。这类实践让我们正真看到，政策与市场双重压力下的改变是可能的。
然而必须承认，这条路并不平坦。许多女性董事在进入董事会后，依然感受到“话语权稀缺”的困境。她们被邀请上桌，却并不总被允许发声。在一次与某大型能源企业的座谈中，一名女性独董向我抱怨：“会议上最难的不是提出问题，而是让大家正视我的问题。我提出的风控意见，直到被另一名男性董事重复后才被采纳。”这种“被延迟的认同”几乎成了她的常态，她无奈地总结道：“也许这不算歧视，但很消耗人。”
这种情形并非个例。在与多名女性董事的访谈中，我听到她们描述自己在董事会中的 “生存策略”：提前与关键董事沟通形成“同盟”、用比男性更多的数据或论点来验证自己的观点、避免情绪化表达和被标签化……这些额外的努力，本不该成为履职的前提，却在现实中成为女性董事确保声音被听见的“必修课”。
这种现象让人不得不反思：女性董事比例的提升到底改变了什么？如果董事会仅仅满足于“有人”，而不去思考怎么样让这些人“出力”，那么性别多元化将永远停留在数字游戏上。
值得注意的是，也有企业在尝试打破这种局面。某央企在董事会改革中引入了“议题预沟通机制”，在正式会议前安排小组讨论，由董事会秘书处组织女性董事与管理层充分交换信息，确保她们的意见能在会上被更好地表达。这一看似简单的流程调整，让女性董事的提案通过率显著提升。公司董事长坦言：“她们在风险管控和合规方面的专业性，补足了我们过去的短板。”
民营企业中也有令人欣慰的例子。一家消费品有突出贡献的公司在引入两名具有国际背景的女性独董后，重组了市场战略委员会。在这两名女性董事的推动下，公司快速捕捉到海外市场的消费趋势，在跨境电子商务渠道实现突破，成为董事会决策多元化带来直接商业经济价值的典型案例。
这些案例证明，当女性董事从“象征性存在”转向“实质性参与”，企业不仅在治理质量上受益，在市场竞争力上也能看到显著回报。
北欧市场的经验提供了另一种可能性。在实行配额制后，挪威女性董事的比例超过40%，更重要的是，企业同步引入了女性人才教育培训计划和包容性文化建设，确保女性董事不是孤立的“象征”，而是真正的决策者。相比之下，中国和亚洲别的市场或许可以走一条更符合本土发展的路径——通过目标制逐步提升女性比例，同时也加强女性高管培养与董事会文化重铸，用渐进的方式推动从“表面多样性”向“实质多样性”的转变。
真正的多元化不仅是看得见的数字，还意味着结构性的改变：董事会权力分配更加均衡，女性的声音能够影响重大决策。这才是企业和市场应该追求的目标。
对企业而言，实现从“表面”到“实质”的转型，并非一纸政策或一次董事会调整就能完成，而是一个涉及制度、文化和外部压力的系统工程。
第一，制度保障。设立女性董事不仅是监督管理要求，更是企业的自我革新。具体而言，企业要做的不仅是“增加一个席位”，而是制定中长期的多元化战略：在提名委员会中增加外部专家，建立女性高管与潜在董事人才库，明确每年的人才储备和提名计划。一些领先的央企已经在这方面迈出步伐：某能源央企要求下属公司董事会女性比例在三年内达到20%，并将其纳入绩效考核。这不仅带来了结构性调整，更让人才选拔从“靠圈子”走向“看能力”。
第二，文化建设。如果说数字是表象，文化则是灵魂。董事会多元化不仅是引入不同性别，更是引入不同的声音。很多公司开始通过“预沟通机制”让女性董事在正式会议前与管理层深入交流，确保她们的意见能在会上被充分表达。一些企业还设立了“董事会伙伴制度”，由资深董事担任女性新董事的导师，帮助她们更快地进入角色，提升发声的信心。这些看似细小的改变，大幅改善了女性董事的参与感。一名民营消费品有突出贡献的公司的董事长坦言： “女性董事的加入，让我们正真看到了过去决策制定中的盲点，她们的视角在产品创新和市场风险管理上给了我们很多启发。”
第三，外部推动。投资者和监督管理的机构的作用同样不可或缺。作为机构投资的人，我们在Impax通过股东提案、投票否决和积极对话，推动企业公开多元化目标和进展。例如，在与一家亚洲大型制造业上市公司的交流中，我们作为长期股东明白准确地提出：如其未在一年内提升女性董事比例，我们将在下一次董事选举中投反对票。这一压力迫使其在次年增补了两名女性董事，并首次披露了人才教育培训计划。慢慢的变多的国际投资者将性别多元化纳入ESG考核，将其与融资成本、投资评级直接挂钩，形成倒逼机制。
这些努力证明，迈出舒适区并没有想象中那么难，而且往往能带来意料之外的收益。一家在香港上市的金融机构，在引入多元化战略后，不仅女性董事比例从8%升至25%，其内部员工满意度和客户好感度也明显提升。董事长在年报中写道：“多元化不是让我们妥协，而是让我们更全面地看待风险和机遇。”
或许对很多企业来说，打破旧有格局像是一次“破冰之旅”：既要面对来自内部的惯性阻力，也要承担外界的监督压力。但当第一道冰被击穿，企业会发现，新的治理格局带来的不仅有外界的认可，还有更稳健、更灵活的决策能力。
伟大的公司需要伟大的董事会，而伟大的董事会离不开真正的多元化——不仅是数字上的多元化，更是思想与表达的多元化。这是一次从舒适区迈向未知的旅程，但也正是在这段旅程中，企业才有机会一次又一次地重塑竞争力。
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